AX는 회사 단위로 팔리는데 AI 격차는 옆자리 사이에서 벌어진다

앞 글을 다 쓰고 나서도 뭔가 계속 걸렸다.

기록을 남겨라, 찾을 수 있게 해라, 데이터를 어떻게 쌓았는지가 결국 승부처다. 쓰면서도 맞는 말이라고 생각했고 지금도 그렇게 생각한다. 그런데 다 쓰고 읽어보니 이상했다. 이 얘기 어디서 많이 들어본 것 같은데.

회의록 쓰라는 말, 티켓 남기라는 말, 데이터를 한군데 모으라는 말. 새로 발견한 게 하나도 없었다. 최신 기술 이야기를 한다고 앉았는데 결론이 20년 된 잔소리로 끝난 셈이다. 그게 틀렸다는 게 아니라, 그렇다면 AX라는 새 단어는 대체 뭘 하고 있는 건가 싶었다.

그래서 이번엔 단어 쪽을 뒤져봤다. AX가 정확히 무슨 뜻이고 언제부터 이렇게 쓰였는지.

정의는 깔끔하게 나왔다. Artificial Intelligence Transformation. 인공지능 전환. 실체 없는 말도 아니었다. SK C&C는 2025년 5월 13일에 사명을 SK AX로 바꾸겠다고 발표하고 그해 6월 1일부터 적용했다. 회사 이름에 붙일 정도면 최소한 업계에서 통용되는 말은 맞다.

그런데 정의를 확인하고 나니까 오히려 더 헷갈렸다. 전환한다는 건 알겠는데 뭐가 전환된다는 건지가 안 잡혔다.

문장의 주어가 회사이기 때문이다. 회사가 전환한다. 조직이 전환한다. 그룹이 전환한다. 그런데 지난 두 달 동안 내가 실제로 본 변화는 전부 사람 한 명 단위였다. 주어가 안 맞는 것 같았다.

사명을 버즈워드로 바꾼다는 것

SK AX의 사명 해석은 이렇다. AI for Future, AI for Innovation, AI for Expansion, 그리고 AI for X. 마지막 X는 무한한 가능성이라고 붙였다. 2027년까지 전사 생산성을 30% 이상 올리고 10년 안에 글로벌 AX 서비스 톱10에 들겠다는 목표도 같이 냈다(전자신문, AI타임스).

이걸 조롱하고 싶진 않다. 오히려 정직한 축에 든다고 생각한다. 30%라는 숫자를 걸었기 때문이다. 2027년에 확인 가능한 약속이고, 못 지키면 지적당할 숫자다. AX를 말하는 자료 대부분이 이런 숫자를 안 낸다. 생산성 향상, 업무 혁신, 경쟁력 강화처럼 나중에 달성 여부를 따질 수 없는 말로 채운다. 검증 가능한 약속을 하는 쪽이 훨씬 낫다.

다만 사명을 바꿨다는 사실 자체는 다르게 읽힌다. IT 서비스 회사가 자기 이름을 업계 유행어로 갈아 끼웠다는 건, 그 단어가 지금 시장에서 팔린다는 뜻이다. 단어가 실체를 가리키는 단계를 지나서 단어 자체가 상품이 된 것이다.

이름은 원래 그런 신호를 준다. 어떤 회사가 자기 이름에 뭘 넣는지를 보면 그 시점에 뭐가 돈이 되는지가 보인다. 90년대 말에는 이름 뒤에 닷컴을 붙였고, 한동안은 앞에 스마트를 붙였고, 그다음엔 디지털이었다. 지금은 AI다. 그리고 그 이름들은 대체로 몇 년 뒤에 조용히 떨어져 나갔다.

이 계보를 따라가면 바로 앞에 DX가 있다. 디지털 전환. 10년쯤 팔렸고, 컨설팅 자료가 산더미로 나왔고, 전담 조직이 생겼고, 부서 이름이 바뀌었고, 그러고 나서 사람들이 지겨워하기 시작했다. 그 자리에 D를 A로 바꿔 넣은 게 지금이다. 다음 글자가 뭐가 될지도 대충 짐작이 간다.

흥미로운 건 DX 때 했던 얘기와 지금 하는 얘기가 상당 부분 겹친다는 점이다. 데이터를 모아라, 사일로를 깨라, 일하는 방식을 바꿔라, 위에서부터 드라이브를 걸어라. 문장을 그대로 가져다 놓고 디지털을 AI로만 바꿔도 대부분 말이 된다. 그때 안 됐던 이유와 지금 안 될 이유도 아마 비슷할 것이다.

이건 냉소가 아니라 관찰이다. 컨설팅과 SI 업계는 팔 물건이 필요하고, 팔 물건에는 이름이 필요하다. "일하는 방식을 좀 정리합시다"는 견적서에 못 쓴다. "전사 AX 전환 로드맵 수립"은 쓸 수 있다. 같은 일인데 이름이 다르면 가격이 다르다.

그런데 왜 하필 지금인가

여기서 냉소를 한 번 눌러야 하는 대목이 나온다.

단어가 팔린다는 것만으로는 타이밍이 설명이 안 되기 때문이다. AX라는 말 자체는 몇 년 전에도 있었다. SK C&C가 사명을 바꾼 것도 작년이다. 그런데 왜 하필 2026년 상반기에 여러 그룹이 거의 동시에 같은 문장을 내놨을까. 유행이 돌았다고만 하기에는 시점이 너무 겹친다.

도구 쪽이 바뀌었다고 보는 게 맞을 것 같다.

작년까지 사내 AI 도입이라는 건 대체로 창 하나였다. 브라우저 탭을 열고, 필요한 내용을 붙여넣고, 답을 받아서 다시 문서로 옮긴다. 이 구조에서는 회사 데이터가 어떻게 쌓여 있든 별 상관이 없었다. 어차피 내가 손으로 퍼 날랐으니까. 지식 베이스가 엉망이어도 개인 생산성은 조금 올랐다. MIT 보고서가 도입률은 높은데 사업 성과로는 안 이어진다고 했던 그 구간이 정확히 여기다.

지금은 연결된다. Anthropic이 모델과 외부 도구를 잇는 규격을 공개 표준으로 내놓으면서 커넥터 생태계가 생겼고, Claude든 ChatGPT든 이제 문서 저장소나 메신저, 이슈 트래커에 직접 붙는다. 붙여넣는 게 아니라 모델이 내 업무 시스템 안으로 들어오는 쪽으로 제품 방향이 옮겨간 것이다.

이 차이가 생각보다 크다.

붙여넣기 시절에는 우리 회사 문서가 얼마나 잘 정리돼 있는지가 아무 의미도 없었다. 연결되는 순간 그게 전부가 된다. 앞 글에서 데이터를 어떻게 쌓아뒀느냐가 결국 남는 질문이라고 썼는데, 그 질문이 갑자기 승부처가 된 시점이 바로 여기다. 모델 성능이 좋아져서가 아니라 모델이 회사 데이터에 닿을 수 있게 돼서 그렇다.

그러니까 회사들이 동시에 움직인 게 순전히 유행 때문은 아니다. 이제 붙일 수 있게 됐기 때문이다. 그리고 붙일 수 있게 되니까 그동안 안 보이던 게 보이기 시작했다. 붙였는데 가져올 게 없다는 것.

보안 쪽 이유도 있었을 것이다. 모델이 사내 시스템에 직접 연결된다는 건 권한 설계를 다시 해야 한다는 뜻이고, 그건 개인이 알아서 할 수 있는 일이 아니다. 붙여넣기 시절에는 회사가 개입할 지점이 사실상 없었다. 금지하거나 눈감거나 둘 중 하나였다. 연결되는 순간부터는 회사가 안 하면 아무도 못 한다. 조직 단위 대응이 필요해진 게 이 시점이라고 보는 게 자연스럽다.

단어는 마케팅이 맞다. 그런데 그 밑에서 일어난 변화는 진짜였다. 이 둘을 같이 봐야 한다. 유행어라고 무시하면 실제로 바뀐 걸 놓치고, 반대로 단어를 곧이곧대로 받으면 회사가 전환하면 사람이 따라온다는 잘못된 그림을 갖게 된다.

정의는 있는데 주어가 없다

문제는 단어가 팔린다는 게 아니다. 팔리는 단어는 원래 그렇다.

진짜 문제는 그 단어가 상정하는 단위가 실제 단위와 안 맞는다는 것이다.

AX는 회사 단위 명사다. 전사 전환, 조직 개편, 그룹 차원의 노선 선택. 실제로 2026년 6월에 국내 주요 그룹들이 내놓은 것도 다 그 층위였다. 삼성은 외부 모델을 계열사 전반에 열었고, SK는 민감 영역을 자체 모델로 내재화하는 쪽에 무게를 뒀고, LG는 ExaOne 중심 하이브리드로 갔다(메트로서울). 노선 세 개가 선명하게 갈렸고 기사도 그 대비를 중심으로 썼다.

그런데 내가 두 달 동안 본 격차는 그 층위에 없었다. 같은 회사, 같은 팀, 같은 도구를 받은 두 사람 사이에 있었다.

한쪽은 주간보고를 에이전트로 쓴다. 한 주 동안 남은 흔적을 수집해서 초안을 받고 다듬는다. 5분 걸린다. 다른 한쪽은 손으로 쓴다. 40분 걸리고 결과는 더 부실하다. 앞 글에서 이걸 누락률 문제로 정리했는데, 여기서 보면 다른 게 보인다.

이 두 사람은 같은 전환의 대상인가.

앞사람은 회사가 AX를 말하기 전부터 그렇게 일하고 있었다. 사내 도구가 열리기 전에는 다른 걸 썼을 뿐이다. 회사가 뭘 해줘서 그렇게 된 게 아니다. 뒷사람은 도구를 받았는데 안 쓴다. 회사가 도구를 줬는데도 안 바뀌었다. 그러니까 회사 단위 개입이 앞사람한테는 불필요했고 뒷사람한테는 안 먹혔다.

전환의 주어가 회사라면, 이 회사는 뭘 전환한 건가.

한 층 위로 올라가도 같은 그림이다. 팀장 중에도 팀원들 위클리를 일일이 읽어서 손으로 종합하는 사람이 있고 AI에 정리를 시키는 사람이 있다. 같은 직급, 같은 양의 입력, 다른 처리 방식. 여기서도 갈리는 건 조직이 아니라 개인이다.

그러니까 이 격차는 계층마다 반복된다. 그리고 조직도에는 안 그려진다. 조직도에 그려지는 건 부서와 보고선이지 누가 어떻게 일하는지가 아니다. AX 전략이 조직도 위에서 논의되는 한, 실제로 격차가 있는 축은 논의 테이블에 아예 안 올라온다.

이게 왜 문제냐면 대책이 엉뚱한 데로 가기 때문이다. 격차가 부서 사이에 있다고 보면 부서별 도입률을 관리하게 된다. A본부 30%, B본부 70% 같은 표가 만들어지고 낮은 쪽을 독려한다. 그런데 실제 분포는 모든 부서 안에 잘 쓰는 사람과 안 쓰는 사람이 섞여 있는 형태다. 부서 평균을 올리라고 하면 이미 쓰는 사람이 더 쓰게 되고 안 쓰는 사람은 그대로다. 평균은 오르는데 격차도 같이 오른다.

잘 쓰는 사람은 이미 알아서 하고 있었다

여기가 이 글에서 제일 하고 싶은 얘기다.

AI를 잘 쓰는 사람들은 AX라는 말이 나오기 훨씬 전부터 자기 방식으로 체계를 만들어놓고 쓰고 있었다. 그 사람들한테 사내 AX 프로그램은 대체로 아무것도 안 해준다. 이미 하고 있는 걸 이름 붙여서 다시 알려주는 것에 가깝다.

나만 해도 그렇다. 이 블로그를 넉 달째 에이전트로 굴리는데, 그 레포에 스킬 21개와 에이전트 6개, 훅 3개가 들어 있다. 회사가 AX 조직 개편을 하기 두 달 전에 이미 그러고 있었다. 회사 방침 때문에 시작한 게 아니라 그냥 내가 편하려고 만든 것이다.

그리고 이런 걸 만드는 과정은 전혀 거창하지 않다. 같은 작업을 세 번쯤 반복하면 짜증이 나고, 짜증이 나면 그 절차를 어딘가에 적어두게 된다. 적어둔 걸 다음에 또 쓰다 보면 조금씩 다듬어진다. 그게 쌓인 결과가 스킬 21개다. 설계해서 만든 게 아니라 귀찮아서 쌓인 것에 가깝다.

핵심은 도구를 잘 골랐다는 게 아니라 자기 일을 반복 가능한 형태로 적어뒀다는 쪽이다. 어떤 사람은 그걸 프롬프트 모음으로 갖고 있고, 어떤 사람은 문서 템플릿으로 갖고 있고, 어떤 사람은 그냥 메모장에 순서를 적어놨다. 형태는 다 다른데 하는 일은 같다. 자기가 매번 하는 판단을 밖으로 꺼내놓는 것이다.

이런 사람이 조직마다 몇 명씩 있다. 그리고 대개 조용히 있다.

이유가 몇 가지 있다. 승인 안 된 도구를 쓰고 있어서 말하기 애매한 경우가 첫 번째다. 자랑처럼 보일까 봐 안 하는 경우도 있다. 그런데 제일 흔한 건 그냥 별거 아니라고 생각해서다. 본인 입장에서는 귀찮아서 만든 메모 몇 장이지 공유할 만한 방법론이 아니다. 남들도 다 이 정도는 하는 줄 안다.

그래서 조직 안에 이미 답이 있는데 아무도 그걸 답이라고 인식하지 않는 상태가 된다.

그리고 여기서 좀 웃긴 일이 벌어진다. 회사가 AX를 하겠다고 나서면 대개 밖에서 찾는다. 컨설팅을 부르고, 사례집을 사고, 다른 회사가 어떻게 했는지 조사한다. 그 시간에 사내에서 이미 그렇게 일하고 있는 사람 다섯 명을 찾아서 어떻게 하는지 물어보는 게 훨씬 빠르고 정확한데, 그건 프로젝트처럼 안 보인다. 견적서에 쓸 수도 없다.

규모가 작지도 않다. Verizon의 2026 DBIR은 회사 기기에서 정기적으로 AI를 쓰는 직원을 45%로 봤고, Okta 조사에서는 지식 노동자 52%가 미승인 도구를 쓴다고 인정했으며, PagerDuty 조사에서는 66%가 사내 정책상 허용 안 된다고 믿으면서도 썼다고 답했다. UpGuard 조사는 직원 81%까지 올려 잡는다(Cybersecurity Dive, CIO).

그러니까 전환하라고 지시받기 전에 이미 절반 가까이가 알아서 전환해 있었다. 회사 입장에서는 좀 김빠지는 이야기다.

이 숫자를 다르게 읽을 수도 있다. 도입 캠페인이 필요한 게 아니라 이미 벌어진 일을 양성화하는 문제라는 쪽으로. 그러면 과제의 성격이 완전히 달라진다. 설득하고 교육하고 독려하는 일이 아니라, 이미 쓰고 있는 사람들이 떳떳하게 쓸 수 있는 환경을 만드는 일이 된다. 전자는 몇 년이 걸리고 후자는 몇 달이면 된다.

못 쓰는 사람은 이 단어 때문에 겁을 먹는다

반대쪽은 더 문제다.

AI를 아직 잘 못 쓰는 사람한테 AX라는 말을 던지면 어떻게 되는지, 옆에서 몇 번 봤다. 표정이 굳는다.

당연하다. ChatGPT에 뭘 물어봐야 할지도 아직 모르겠는데 인공지능 전환이라고 하니까. 도구 하나 익히는 것도 부담인데 전환이라는 말은 자기 일하는 방식을 통째로 바꾸라는 소리로 들린다. 게다가 회사가 조직까지 개편하면서 밀고 있으면, 이건 못 따라가면 도태된다는 신호로 읽힌다.

그래서 어떻게 되냐면, 시작을 안 한다.

너무 큰 걸 요구받았다고 느낄 때 사람은 작은 것도 안 하게 된다. 이건 게으름이 아니라 방어에 가깝다. 어차피 저 수준에 못 갈 거면 어설프게 손대서 못한다는 걸 확인당하느니 안 하는 게 낫다는 판단이다. 합리적이기까지 하다.

여기에 한 가지가 더 얹힌다. 전환이라는 말은 지금 하고 있는 방식이 틀렸다는 뜻을 품고 있다. 20년 동안 나름의 방식으로 일을 해온 사람한테 그건 도구를 배우라는 말이 아니라 당신 방식은 이제 끝났다는 말로 들린다. 그러면 학습이 아니라 자존심 문제가 된다. 배우기 싫은 게 아니라 배우기 시작하는 순간 그동안이 부정되는 구조라서 못 들어오는 것이다.

사실 이 사람한테 필요한 건 전환이 아니라 티켓 하나 남기는 습관이었다. 그리고 그건 지금 하는 일을 부정하지 않는다. 하던 대로 하되 흔적만 남기면 된다. 앞 글에서 봤듯이 요구 수준도 내려갔다. 잘 쓸 필요 없고 남기기만 하면 정리는 기계가 한다.

그런데 그건 아무도 안 가르쳐준다. 전환 로드맵은 있고 도구 사용법 교육도 반나절짜리로 있는데, 자기 일을 어떻게 기록으로 남기느냐는 커리큘럼에 없다. 재미없고 티가 안 나기 때문이다. 강의 제목으로도 안 예쁘다.

교육 방식도 대체로 어긋나 있다. 좋은 사례를 보여주는 방식으로 하는데, 잘 쓰는 사람의 완성된 결과물을 보여주면 못 쓰는 사람은 더 위축된다. 저기까지 가야 하는구나 싶어서다. 보여줘야 하는 건 완성품이 아니라 그 사람의 세 번째 시도쯤이다. 어설프고 반쯤 되다 만 상태. 그게 훨씬 도움이 되는데 아무도 그걸 공유하지 않는다.

구도가 좀 웃기다. 이 단어는 이미 하고 있는 사람한테는 필요 없고, 안 하고 있는 사람한테는 겁을 준다. 정확히 필요한 사람한테 안 닿는다.

그리고 격차는 그사이에 벌어진다. 앞사람은 원래 쓰던 걸 계속 쓰고 뒷사람은 시작을 못 하니까, AX 프로그램을 돌린 다음에도 두 사람 사이 거리는 그대로다. 운이 나쁘면 더 멀어진다. 앞사람은 사내 도구까지 추가로 얻었기 때문이다.

숫자를 아무도 제대로 못 세고 있다

이쯤에서 근거로 쓰이는 숫자들도 한 번 보자.

앞에서 섀도우 AI 사용률을 인용하면서 45%, 52%, 66%, 81%를 나란히 적었다. UpGuard 조사에서 보안 리더는 88%까지 간다. 이 범위가 좀 심하다. 45%와 88%는 다른 세상이다. 절반이 쓰는 조직과 열에 아홉이 쓰는 조직은 전혀 다른 대응이 필요하다.

조사 방법이 달라서 그렇다는 설명은 맞는 말이지만 설명이 되지는 않는다. 이렇게까지 벌어진다는 건 아직 아무도 이걸 제대로 못 세고 있다는 뜻이다. 그런데 이 숫자들은 발표 자료에 아주 잘 인용된다. 자기 주장에 맞는 걸 골라 쓰면 된다. 위기감을 조성하려면 88%를 쓰고, 아직 초기 단계라고 말하려면 45%를 쓴다.

MIT의 95%도 마찬가지다. 생성형 AI 파일럿의 95%가 손익 영향을 못 냈다는 그 숫자는 지금 AX 관련 자료 어디에나 있다. 앞 글에서도 썼다. 그런데 성공 정의가 지나치게 좁다는 지적, 파일럿 6개월 후 손익만 봤다는 지적, 효율 개선이나 이탈률 감소가 계산에서 빠졌다는 지적이 다 붙어 있다. 한 비판자는 이 연구에 무게를 두지 말라고, 통계적으로 유효한 물건이 아니라고 했다(Marketing AI Institute).

그런데 그 반론을 같이 적는 자료는 거의 없다. 95%만 떼어 쓴다. 왜냐하면 그게 훨씬 유용하기 때문이다.

95%가 실패한다는 문장은 파는 쪽에 완벽하게 유리하다. 당신 회사도 그냥 두면 저 95%에 들어간다, 그러니 제대로 하려면 전문가가 필요하다. 같은 숫자가 위기감과 해결책을 동시에 만든다. 이런 숫자는 사실 여부와 무관하게 유통량이 늘어난다.

한 가지 더. 그 보고서 안에는 전문 벤더에서 사면 67% 성공하고 내부에서 직접 만들면 22% 성공한다는 대비도 있었다(Forbes). 이 항목이 인용되는 빈도는 95%보다 훨씬 낮은데, 인용될 때는 대개 벤더 쪽 자료에서다.

같은 보고서에서 어떤 문장이 살아남고 어떤 문장이 안 살아남는지를 보면, 그 숫자가 어디에 쓰이는지가 보인다.

이걸 지적하면서 나도 앞 글에서 95%를 제목에 넣었다. 안 넣었으면 안 읽혔을 것이다. 그래서 본문에서는 반론을 같이 적어뒀는데, 솔직히 제목만 보고 지나가는 사람이 더 많을 거라는 것도 안다. 이 구조에서 완전히 빠져나갈 방법은 잘 모르겠다.

숫자를 아예 쓰지 말자는 얘기는 아니다. 다만 AX 자료를 볼 때 붙어 있는 숫자가 세 종류 중 어디인지는 구분하는 게 좋다. 직접 세어본 것, 설문으로 물어본 것, 그리고 다른 자료에서 옮겨 적은 것. 세 번째가 압도적으로 많고 그중 상당수는 원 출처까지 따라가면 두 번째로 끝난다. 자기 회사에서 직접 센 숫자를 들고 오는 자료는 거의 없다.

그래서 앞 글에서 결정 열 개를 손으로 세어보라고 쓴 것이기도 하다. 어떤 조사보다 그게 정확하다. 표본이 열 개라도 우리 회사 표본이니까.

금지하는 쪽이 제일 많이 쓴다

섀도우 AI 조사에서 제일 재밌었던 건 사용률 자체가 아니었다.

경영진 쪽 사용률이 더 높게 나온다는 것이다. UpGuard 조사에서 직원은 81%인데 보안 리더는 88%였다. 다른 조사에서도 리더급이 미승인 도구 사용의 주요 축이라는 결과가 나왔다(CIO). The Register는 아예 상사들이 부하 직원의 섀도우 AI 사용에 대해 근거 없는 자신감을 갖고 있다는 제목을 달았다(The Register).

정책을 만드는 쪽과 그 정책을 어기는 쪽이 상당히 겹친다는 뜻이다.

이걸 위선이라고 부르고 싶진 않다. 오히려 정직한 신호로 읽는 게 맞다고 본다. 승인된 도구가 불편하면 지위와 무관하게 사람은 편한 걸 쓴다. 임원이라고 다르지 않다. 오히려 결정할 게 많고 시간이 없는 쪽일수록 편한 걸 찾을 이유가 크다. 그러니까 이 숫자가 말하는 건 도덕 문제가 아니라 도구 문제다. 사내 도구가 충분히 좋으면 아무도 몰래 안 쓴다. 몰래 쓰는 비율은 사내 도구 품질을 재는 지표에 가깝다.

그런데 이 해석은 AX 자료에 잘 안 등장한다. 대신 통제를 강화하자는 쪽으로 간다. 금지 목록을 만들고 차단하고 교육한다. 정작 금지 목록을 만든 사람이 그날 저녁에 그 도구를 쓴다.

통제 쪽으로 가면 어떻게 되는지는 대충 예상이 된다. 차단하면 우회한다. 회사 계정이 막히면 개인 계정으로 하고, 개인 계정도 막히면 휴대폰으로 한다. 그리고 그 순간 조직은 더 나빠진다. 원래는 회사 도구 안에서 흔적이라도 남던 작업이 아예 안 보이는 곳으로 넘어가기 때문이다. 통제하려다 관측을 잃는다.

여기서 앞 글 얘기와 다시 만난다. 몰래 쓰는 작업은 기록으로 안 남는다. 남길 수가 없다. 승인 안 된 도구로 만든 결과물의 출처를 티켓에 적을 사람은 없다. 그러니까 섀도우 AI가 많은 조직은 자동으로 기록 밀도가 낮은 조직이 된다. 사람들이 일을 안 해서가 아니라 한 일을 적을 수 없어서다.

그래서 이 문제의 해법은 통제 강화가 아니라 승인 범위를 넓히는 쪽에 가깝다. 쓸 만한 도구를 안에서 제공하고, 어디까지 되는지를 명확히 하고, 그 안에서 쓴 건 떳떳하게 적게 하는 것. 임원이 몰래 쓰고 있다는 숫자는 사실 그 방향을 가리키는 지표다. 도구가 필요하다는 걸 조직의 모든 층에서 확인해준 셈이니까.

잘 보이는 것과 잘하는 것

여기서 좀 불편한 얘기를 하나 해야 할 것 같다.

기록이 촘촘한 사람은 평가에서 유리하다. 한 주에 열두 건이 남은 사람과 일곱 건이 남은 사람이 나란히 있으면, 열두 건 쪽이 더 일한 것처럼 보인다. 앞 글에서 이걸 누락률 문제라고 썼고 그건 맞다. 그런데 뒤집으면 이런 질문이 된다. 저 사람은 정말 더 한 건가, 아니면 더 잘 보이는 건가.

둘 다일 것이다. 그리고 그 비율을 아무도 모른다는 게 문제다.

이 상태가 계속되면 사람들이 합리적으로 반응한다. 일을 더 하는 쪽이 아니라 잘 보이게 남기는 쪽으로 최적화한다. 티켓을 잘게 쪼개고, 이미 끝난 일도 굳이 기록으로 남기고, 남이 볼 만한 자리에 흔적을 배치한다. 오래된 KPI 게임과 정확히 같은 형태다. 세는 걸 정하면 사람들은 그걸 만든다.

그리고 이건 앞 글에서 내가 게이트 만들었다가 걷어낸 얘기와 구조가 같다. 측정 대상이 측정값을 직접 생산하는 구조. 기록량을 지표로 삼는 순간 기록은 업무의 흔적이 아니라 업무의 산출물이 된다. 그러면 그 데이터로 뭘 하려던 원래 목적도 같이 망가진다. 에이전트가 수집해오는 게 실제 일이 아니라 보여주려고 만든 것들이 되기 때문이다.

그래서 기록은 장려하되 기록량은 세지 않는 게 맞다고 본다. 말은 쉬운데 실제로 지켜지는 걸 별로 못 봤다. 세지 않으면 장려가 안 되고 세는 순간 망가진다.

다만 지금 단계에서 이 걱정을 앞세울 필요는 없을 것 같다. 지금 대부분의 조직은 과잉 기록이 아니라 기록 부재가 문제다. 열두 건 남기는 사람이 흔해진 다음에 할 걱정이고, 아직 거기까지 안 갔다. 이건 2~3년 뒤에 다시 봐야 할 문제로 적어두는 정도가 맞겠다.

이건 전환이 아니라 표준화다

여기까지 오면 남는 그림이 꽤 단순해진다.

조직 안에는 이미 자기 방식을 만들어놓고 잘 쓰는 사람이 있다. 절반쯤은 몰래 쓰고 있다. 나머지는 안 쓰거나 못 쓴다. 회사가 할 수 있는 실질적인 일은 앞사람들의 방식을 찾아내서 나머지가 쓸 수 있게 만드는 것이다.

그건 전환이 아니다. 표준화다.

이미 존재하는 좋은 방식을 발견하고, 재현 가능한 형태로 다듬고, 나머지에게 배포하는 것. 소프트웨어 조직이 오래 해온 일이고 이름도 이미 있다. 사내 표준, 베스트 프랙티스, 플레이북. 새로울 게 없다.

앞 글 결론도 결국 거기였다. 지라에 등록하고 회의 결과를 남기라는 말은 20년 전에도 있었다. 달라진 건 규율이 아니라 그걸 안 지켰을 때의 손해와 지켰을 때의 이득이었다.

두 단어의 차이가 말장난처럼 보일 수 있는데, 실제로 하는 일이 꽤 다르다.

전환으로 접근하면 목표 상태를 먼저 그린다. 우리 회사가 도달해야 할 모습을 정의하고, 현재와의 차이를 재고, 그 간극을 메우는 계획을 짠다. 위에서 아래로 내려간다. 그래서 산출물이 로드맵과 조직도다.

표준화로 접근하면 지금 잘 되고 있는 자리를 먼저 찾는다. 왜 저 사람은 되고 이 사람은 안 되는지를 보고, 되는 쪽의 조건을 추려내서 옮겨 심는다. 아래에서 위로 올라간다. 산출물은 템플릿이나 체크리스트, 아니면 그냥 잘하는 사람이 쓴 문서 몇 개다.

앞의 방식은 목표가 선명한 대신 현재 조직에 뭐가 있는지를 안 본다. 그래서 이미 답을 갖고 있는 다섯 명을 지나친다. 뒤의 방식은 덜 멋있는 대신 첫 달부터 뭔가 굴러간다.

그런데 표준화는 안 팔린다.

"우리 회사 일하는 방식을 표준화합시다"라고 하면 아무도 예산을 안 준다. 지루하고, 새롭지 않고, 성과가 다음 분기에 안 보인다. 무엇보다 이미 예전에 해봤다가 흐지부지된 기억이 있다. 반면 "AX 전환"이라고 하면 예산이 난다. 조직도 바꿀 수 있다. 임원이 대외적으로 말할 거리가 생긴다.

그래서 같은 일에 새 이름이 붙는다. 나는 이게 사기라고 생각하진 않는다. 조직이 원래 그렇게 움직인다. 다만 안에 있는 사람이 이걸 모르면 손해다. 전환이라는 말에 압도돼서 아무것도 못 하는 사람이 생기기 때문이다.

실제로 요구되는 게 표준화라는 걸 알면 할 일이 훨씬 명확해진다. 그리고 훨씬 작아진다.

우리 팀에서 위클리를 제일 잘 뽑는 사람이 어떻게 하는지 물어보고 그 순서를 문서 한 장으로 적는다. 그걸 팀 채널에 붙여둔다. 다음 주에 한 명이 따라 해보고 안 되는 지점을 알려주면 문서를 고친다. 이게 전부다. 로드맵도 필요 없고 예산도 안 든다.

우습게 들리겠지만 이 한 장이 전사 전환 계획서보다 실제로 사람을 움직인다. 같은 팀 사람이 쓰는 방식이라 신뢰가 되고, 우리 업무에 맞춰져 있고, 무엇보다 분량이 한 장이라 읽힌다. 컨설팅 산출물은 대개 이 세 조건을 하나도 못 맞춘다.

그런데 예산은 진짜다

여기서 끝내면 그냥 투덜거림이다. 한 가지 더 있다.

단어가 마케팅이어도 그게 만든 결과는 진짜다.

20년 동안 안 되던 게 있다. 자기 일을 티켓으로 남기는 것. 회의 결과를 문서로 확인하는 것. 결정에 근거를 붙이는 것. 수없이 지시했고 수없이 실패했다. 이유는 앞 글에서 봤듯이 산수가 안 맞아서였다. 비용은 개인이 내고 이득은 조직이 가져갔다.

지금은 두 가지가 동시에 바뀌었다. 개인 쪽 산수가 바뀌었고, 조직 쪽에 예산이 생겼다.

AX라는 단어가 없었으면 이 예산은 안 났을 것이다. 지식 베이스를 만들고 권한 체계를 설계하고 문서를 정리하는 일에 몇 개 조직이 붙는 일은, "문서화 개선 과제"라는 이름으로는 절대 안 일어난다. 그런 제안서는 20년 동안 계속 반려됐다. 단어가 멍청해도 그 단어가 연 창은 진짜로 열려 있다.

버즈워드의 실제 기능이 이거라고 생각한다. 새로운 걸 알려주는 게 아니라, 이미 다들 해야 한다고 알고 있었지만 아무도 우선순위를 못 주던 일에 갑자기 예산과 명분을 붙여주는 것. 내용은 하나도 안 새로운데 그걸 할 수 있게 만든다. 좀 우스운 방식이지만 조직이 원래 그렇게 움직인다.

그러니 밖에서 보면 유행어 놀음이고 안에서 보면 20년 만에 온 기회다. 둘 다 맞다. 이 두 시선을 동시에 갖고 있는 게 지금으로선 제일 쓸모 있는 태도인 것 같다. 하나만 갖고 있으면 냉소만 하다 끝나거나 로드맵만 그리다 끝난다.

그리고 창은 닫힌다. DX가 그랬듯이 몇 년 뒤에는 이 말도 지겨워질 것이고, 그때쯤 다른 글자가 나올 것이다. 예산도 그쪽으로 간다. 그때 남아 있는 건 그동안 실제로 쌓아둔 데이터와 습관뿐이다. 로드맵 문서는 안 남는다.

그러니까 지금 할 수 있는 게 있으면 지금 하는 게 맞다. 냉소는 냉소대로 유지하되 창이 열려 있는 동안 챙길 건 챙기는 것. 이 단어를 믿을 필요는 없는데, 이 단어가 만든 자리는 쓸 수 있다.

개인 입장에서도 계산은 같다. 회사가 전환에 성공하든 말든 내가 남긴 기록은 내 것으로 남는다. 조직 개편은 또 있을 거고 도구도 몇 번 더 바뀔 텐데, 지난 2년 동안 내가 뭘 어떻게 결정했는지가 검색 가능한 형태로 쌓여 있으면 그건 어디로 옮겨도 따라온다. AX가 뭐든 간에 이건 손해 볼 일이 아니다.

내가 두 달 전에 본 그 옆자리는 아직 손으로 위클리를 쓴다. 회사는 그사이 조직을 개편했고 에이전트를 열었고 세션도 몇 번 했다. 그 사람 금요일은 아직 40분이다.

한번 옆에서 같이 해볼까 생각은 했는데 아직 말은 못 꺼냈다. 어떻게 말을 걸어야 가르치려 드는 걸로 안 들릴지 모르겠어서다. 잘못 꺼내면 네 방식은 낡았다는 말이 되고, 그건 내가 이 글에서 하지 말라고 쓴 바로 그것이다. 이 글에서 교육이 어떻고 사례 공유가 어떻고 한참 썼는데 정작 두 발짝 옆에서 아무것도 안 하고 있다.

전환이라는 말이 큰 이유가 이런 데 있는 것 같다. 회사 단위로 이야기하면 뭔가 하고 있는 기분이 드는데, 실제로 뭐가 바뀌려면 결국 두 사람이 나란히 앉아서 티켓 하나 남기는 것부터 해봐야 한다. 그건 로드맵에 안 들어가고 KPI로도 안 잡힌다.

전환됐다고 말하려면 여기가 바뀌어야 하는 것 아닌가 싶다.